ผสานการพัฒนาแบบยั่งยืน ควบคู่ไปกับการสร้างผลกำไรทางธุรกิจ

"บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกบางบริษัท เช่น ยูนิลีเวอร์ และบีเอ็มดับเบิลยู (BMW) ล้วนเป็นองค์กรที่ทำกำไรได้จากธุรกิจ เน้นการบริโภคและขับเคลื่อนด้วยกิจกรรมการใช้ชีวิตประจำวันของผู้คนในการสร้างผลกำไรให้องค์กร" ดร. สุขสรรค์ กันตะบุตร รองคณบดีงานวิจัย วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล และกรรมการสถาบันมั่นพัฒนากล่าว "ในขณะเดียวกัน องค์กรเหล่านี้ รวมถึงองค์กรอีกนับร้อยทั่วโลก ก็ให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำธุรกิจ รวมถึงแนวปฏิบัติต่าง ๆ ที่ยั่งยืนด้วย"

ในช่วงแรกของการดำรงตำแหน่งซีอีโอยูนิลีเวอร์ในปีพ.ศ. 2552 นั้น มร.พอล โพลแมนได้แจ้งให้ผู้ถือหุ้นทุกคนทราบว่า พวกเขาจะไม่ได้รับรายงานประจำปีรายไตรมาสต่างๆ และมุมมองแนวโน้มผลประกอบการจากทางบริษัทอีกต่อไป แถมยังได้แนะนำให้ผู้ถือหุ้นนำเงินไปลงทุนในแหล่งอื่น หาก "พวกเขาไม่เชื่อในโมเดลการสร้างผลตอบแทนระยะยาว ที่เน้นความเสมอภาคและแบ่งปันร่วมกัน" คำแถลงการณ์ในทำนองนี้ หากมาจากซีอีโอขององค์กรที่ใช้โมเดลแองโกลอเมริกันซึ่งเน้นผลกำไรในระยะสั้น ก็อาจโดนเชิญให้ออกไม่วันใดก็วันหนึ่ง

แผนการดำเนินชีวิตแบบยั่งยืนในระยะ 10 ปี (Sustainable Living Plan) ของยูนิลีเวอร์ ได้แยกเรื่องความก้าวหน้าของบริษัท ออกจากเรื่องรอยเท้าทางนิเวศน์ (environmental footprint) โดยตั้งเป้าไว้สูงในการเพิ่มรายได้เป็นสองเท่า ยังคงเป็นธุรกิจที่หวังผลกำไรอยู่ แต่ในขณะเดียวกัน บริษัทก็ไม่ลืมที่จะตั้งเป้าที่จะลดรอยเท้านิเวศน์ให้ได้ร้อยละ 50 และใช้วิธีการจัดซื้อและจัดหาวัตถุดิบให้ได้อย่างยั่งยืนร้อยเปอร์เซ็นต์ ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทก็ยังมุ่งสร้างความเติบโตก้าวหน้าต่อไปได้ และสร้างคุณค่าในตราสินค้า (brand equity) ให้น่าเชื่อถือ รวมทั้งทำกำไรก่อนหักภาษีประจำปี โดยเฉพาะในช่วงที่ มร. โพลแมนดำรงตำแหน่งซีอีโอนั้น กำไรก่อนหักภาษีของบริษัทเพิ่มขึ้นจาก 6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ เป็นกว่า 8 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ทั้งนี้ ดร. สุขสรรค์ กันตะบุตร ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มการวิจัยด้านเศรษฐกิจแบบพอเพียงของธุรกิจ เผยว่าแนวทางในการดำเนินงานที่ มร. โพลแมนนำมาใช้นั้นสอดคล้องกับปรัชญาเศรษฐกิจแบบพอเพียง

ในปีพ.ศ. 2557 บริษัทบีเอ็มดับเบิลยู (BMW) ของเยอรมนีนั้น ครองอันดับหนึ่งในกลุ่มดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Indexes-DJSI) ส่วนภาคธุรกิจยานยนต์ เนื่องด้วยความโดดเด่นหลายด้านที่เหนือชั้นในแง่ของการพัฒนาอย่างยั่งยืน ที่สะท้อนให้เห็นทั่วไปอยู่ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value chain) นับตั้งแต่การค้นคว้าและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงการผลิตและการดำเนินงานขององค์กร และตัวชี้วัดต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ด้านภาษีอากร ปัจจัยที่ใช้ในการรายงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม นโยบายการพัฒนาทุนมนุษย์ ตัวชี้วัดการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพและความปลอดภัยทางวิชาชีพ การสรรหาคัดเลือกบุคลากรที่มีฝีมือ และการจูงใจรักษาบุคลากรไว้กับองค์กร

เมื่อครั้งที่บริษัทได้ร่วมลงนามในกฏหมาย Business Act on Climate Pledge ของประธานาธิบดีบารัค โอบามา ในการร่วมแก้ปัญหาช่วยลดภาวะโลกร้อนในปีพ.ศ. 2558 นั้น มร. ฮาราลด์ ครูเกอร์ ประธานกรรมการคณะกรรมการบริหารของ BMW AG ได้กล่าวไว้ว่า "การพัฒนาอย่างยั่งยืนนับเป็นหัวใจที่สำคัญสำหรับกลุ่มบริษัท BMW ซึ่งเราได้ตั้งเป้าหมายการพัฒนาแบบยั่งยืนในระยะยาวมาโดยตลอด ซึ่งได้กลายมาเป็นแนวทางในการกำหนดทิศทางต่าง ๆ ของเราไปจนถึงปีพ.ศ. 2563 และต่อไปในอนาคตด้วย"

เจตจำนงที่มุ่งมั่นในการสร้างความยั่งยืนไม่ใช่เพิ่งเกิดขึ้นที่ BMW แต่บริษัทได้แสดงบทบาทการเป็นผู้นำในเรื่องนี้ โดย BMW Group เป็นกิจการยานยนต์แห่งเดียวที่ได้รับการจัดอันดับในดัชนี DJSI มาตั้งแต่ปีพ.ศ. 2542 ทั้งนี้ เจตจำนงดังกล่าวรวมถึงการลงทุนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ได้ส่งผลในทางลบต่อพื้นฐานและผลตอบแทนทางธุรกิจของธุรกิจยานยนต์รายนี้แต่อย่างใด ในทางตรงกันข้าม ในปีพ.ศ. 2558 รายรับรวมของกลุ่มบริษัท BMW เพิ่มสูงขึ้นร้อยละ 14.6 เป็น 92.2 พันล้านยูโร ในขณะที่กำไรของทั้งกลุ่มในปีเดียวกัน ก็เพิ่มสูงขึ้นเกินกว่าระดับ 9 พันล้านยูโร เป็นครั้งแรก ดังนั้น การพัฒนาอย่างยั่งยืนจึงไม่ใช่แนวทางที่ต่อต้านการทำธุรกิจ หรือต่อต้านการสร้างผลกำไรอย่างแน่นอน

สำหรับตัวอย่างในประเทศที่เห็นได้ชัดคือ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จากัด (มหาชน) หรือ เครือซิเมนต์ไทย (Siam Cement Group: SCG) ที่ครองตำแหน่งอันดับ 1 ในสาขาธุรกิจวัสดุก่อสร้าง จากการจัดอันดับของกลุ่มดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์มาโดยตลอดนั้น ยังสามารถยืนหยัดสามารถขยายธุรกิจในต่างประเทศได้จากร้อยละ 5 เป็นร้อยละ 35 ในปีเดียว ท่ามกลางวิกฤติทางการเงินครั้งใหญ่ในปีพ.ศ. 2540

"แม้จะต้องรับมือกับปัญหาหนี้ต่างประเทศก้อนใหญ่ แต่เอสซีจีก็ไม่เคยคิดปลดพนักงานในบริษัทออกเลยในช่วงที่เกิดวิกฤติเศรษฐกิจ ในทางตรงกันข้าม บริษัทยังลงทุนส่งพนักงานไปอบรมในสถาบันธุรกิจชั้นนำของโลกในต่างประเทศ จึงเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและดูกันนาน ๆ สำหรับผลประโยชน์ที่ได้รับจากการพัฒนาและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานอยู่กับบริษัท ซึ่งนับเป็นเรื่องของการลงทุนในระยะยาวอย่างหนึ่ง ไม่ใช่เป็นเรื่องต้นทุนจมแต่อย่างใด"

เมื่อตอนที่บริษัทต้องรับมือกับค่าเงินบาทที่ลดลงอย่างฮวบฮาบหลังจากผ่านวิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 มาหมาด ๆ ด้วยการตัดสินใจไม่เลือกใช้วิธีง่าย ๆ อย่างการขายเงินบาทเพื่อซื้อเงินเหรียญสหรัฐฯ ผลที่ได้รับนั้น นำมาซึ่งประโยชน์แก่ประเทศไทยโดยรวม เพราะการเร่งขายเงินบาท จะยิ่งทำให้ค่าเงินบาทสูญเสียมูลค่าลงเรื่อย ๆ

ด้วยศักยภาพขององค์กร ที่ดึงดูดนักลงทุนที่มองการณ์ไกล ทำให้เอสซีจีสามารถกำหนดกลยุทธ์และแผนระยะยาวได้โดยไม่ส่งผลกระทบต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ และการตัดสินใจในระยะสั้นเท่าใดนัก กลยุทธ์และแผนระยะยาวมักเกี่ยวข้องกับการลงทุนต่าง ๆ เพื่อความเจริญก้าวหน้าในอนาคต และการสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน อาทิ การปรับโครงสร้างทางธุรกิจ นวัตกรรม และการวิจัยและพัฒนา การจัดการองค์ความรู้ และการพัฒนาบุคลากร

ในปีพ.ศ. 2550 เอสซีจีได้นำเอาแผนระยะ 10 ปีมาใช้ เพื่อพัฒนาให้องค์กรก้าวเป็นผู้นำธุรกิจในอาเซียนอย่างยั่งยืน ทั้งนี้ กลุ่มเอสซีจีวางแผนเพิ่มงบด้านการวิจัยและพัฒนา จากไม่กี่ร้อยล้านบาท เพิ่มเป็นหนึ่งพันล้านบาทภายใน 5 ปี และได้มีการจัดกลุ่มหน่วยธุรกิจใหม่ให้เหมาะสมหลังจากเกิดวิกฤติเศรษฐกิจเอเชียปี 2540 โดยมุ่งเน้นธุรกิจหลัก หากหน่วยธุรกิจใดทำรายได้ไม่ถึง 2 หมื่นล้านบาท จะไม่ถือว่าเป็นธุรกิจหลัก จึงมีหลายธุรกิจที่ถูกขายออกไป นอกจากนี้ เอสซีจียังเป็นกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ด้านอุตสาหกรรมแห่งแรกในไทยที่เน้นลงทุนเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน รวมทั้งจัดทำรายงานความยั่งยืนสำหรับผู้ถือหุ้นด้วย

"เอสซีจีให้คุณค่าพนักงานทุกคนว่าเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร จึงพร้อมที่จะลงทุนไปกับบุคลากรขององค์กร และจ่ายค่าตอบแทนอย่างดีในระดับเทียบเคียงได้กับบริษัทชั้นนำอื่น ๆ ในประเทศไทย นอกจากนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มพนักงานและผู้บริหารระดับสูงขององค์กรยังเป็นไปด้วยดี แตกต่างจากหลาย ๆ องค์กร เอสซีจีเคยประสบปัญหาด้านสายสัมพันธ์กับพนักงานมาก่อน เลยรู้จักนำข้อผิดพลาดนั้นมาปรับปรุงแก้ไข"

เอสซีจีเห็นความสำคัญของคุณค่าและศักยภาพของบุคลากรทุกคนในทุกๆ ประเทศที่ดำเนินธุรกิจ ทางกลุ่มมีการพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดการฝึกอบรมและมอบทุนการศึกษาในระดับที่สูงขึ้นในสถาบันการศึกษาชั้นนำ ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อสร้างพนักงานที่มีคุณภาพ ให้กลายมาเป็นกลไกสำคัญต่อการพัฒนาขององค์กร ทั้งนี้ มาตรการในการพัฒนาบุคลากรของเอสซีจี ยังรวมถึงการมอบทุนการศึกษาในระดับสูงกว่าปริญญาตรีให้กับพนักงาน ในสาขาที่เกี่ยวกับอุตสาหกรรมและการบริหารธุรกิจต่าง ๆ

โอกาสการฝึกอบรมนั้นเปิดกว้างสำหรับพนักงานทุกคนในเอสซีจี มิใช่เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น โดยบริษัทได้กันงบประมาณด้านฝึกอบรมพนักงานระดับล่างไว้หลายร้อยล้านบาทจากงบรวม 500 ล้านบาท โปรแกรมการฝึกอบรมนั้นแบ่งได้เป็น 3 หมวดกว้าง ๆ ได้แก่ การฝึกอบรมในด้านที่เกี่ยวกับสายงานเฉพาะ การบริหารธุรกิจและการพัฒนาภาวะผู้นำ และการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ เพื่อตระเตรียมพนักงานที่ได้รับคัดเลือกให้ไปทำงานในต่างประเทศ

การทำงานที่เอสซีจียังเน้นที่ทีมงานที่กำกับดูแลตนเองและมีการตัดสินใจร่วมกัน เคยมีเหตุการณ์ครั้งหนึ่งที่ผู้บริหารระดับสูง รวมทั้งตัวซีอีโอ ที่ต่างสมัครใจยอมลาออก เพื่อหลีกทางให้กับผู้บริหารกลุ่มใหม่โดยกลุ่มบริหารที่ลาออกไปได้เปลี่ยนไปเป็นทีมที่ปรึกษาให้กับทีมผู้บริหารใหม่แทน ผู้บริหารทีมใหม่ก็ก้าวขึ้นมา ก่อให้เกิดผลสะท้อนต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร จึงเห็นได้ชัดเจนว่า เอสซีจีนั้นบริหารงานด้วยการยึดทีมงานเป็นหลักโดยมีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งภายใน

แนวโน้มใหม่ในหมู่องค์กรชั้นนำของไทยคือ มาตรวัดความสุข (measure of comfort) ตัวอย่างเช่น ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยที่ได้เริ่มหันมาสนใจเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยในเดือนมิถุนายน 2555 สถาบันธุรกิจเพื่อสังคมของตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้จัดทำเอกสารคู่มือแนะแนวทางการทำกิจกรรมเพื่อสังคมให้แก่บริษัทจดทะเบียนและองค์กรต่าง ๆ ที่สนใจ ซึ่งถือได้ว่าเป็นเอกสารที่มีความครอบคลุมที่สุดชิ้นหนึ่งในบรรดาเอกสารที่จัดทำโดยตลาดหลักทรัพย์ในเอเชีย

กิจการที่ดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนจะสามารถฝ่าฟันอุปสรรค และรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงที่เข้ามารุมเร้าได้ (อาทิ สงคราม ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ภาวะเศรษฐกิจถดถอย วิกฤตการณ์น้ำมัน และการแข็งขันที่เข้มข้น เป็นต้น) ขณะเดียวกันก็จะช่วยให้ธุรกิจพัฒนาได้ก้าวไกลกว่าคู่แข่งด้วยความสามารถเช่นเดียวกันนี้เองที่ทำให้ธุรกิจที่ดำเนินตามครรลองเศรษฐกิจแบบพอเพียง สามารถยืนหยัดต่อวิกฤตการณ์ทางสังคมและเศรษฐกิจต่าง ๆ เพราะธุรกิจเหล่านั้นจะสามารถดูแลรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายซึ่งมีความหลากหลาย เป็นกลุ่มที่จำเป็นต้องได้รับการดูแล และมิได้จำกัดเพียงกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูงสุดหรือผู้ถือหุ้นตามโมเดลแองโกลอเมริกันที่คำนึงถึง "กำไรมาก่อน เรื่องอื่นไม่สน" (profit first and only) เท่านั้น